Добре дојдовте во ерата на една голема радикална промена како резултат на сето она што го доживеавме годинава, но и во претходните две и пол децении. Патот напред е необележан, па дури и блиската иднина е нејасна.
Извор: „Керни“, www.co.kearney.com
Прогнозите на FMCG и на малопродажните компании не можат да ги следат промените на очекувањата на потрошувачите. Годинешната пандемија ја зголеми потребата компаниите да се приспособат на времето и да создадат сила што е подготвена да ја искористи моќта на промените. Потрошувачката вредност е фрагментирана, а FMCG-индустријата, уште еднаш, е подготвена за суштински промени, предизвикувајќи ги сите играчи – производители и трговци. Етаблираните компании се борат да ја разберат траекторијата за пораст во еден свет на дисрупција, додека стартап-брендовите (што се продаваат директно до потрошувачите) и приватните трговски марки ги надминуваат А-брендовите... Етаблираните трговци или банкротираат или се принудени на скапи инвестиции за да го поддржат моделот „директно до потрошувачот“.
Миграцијата кон е-пазарот и потиснувањето на довербата на потрошувачите годинава некои компании ќе се обидат да ги објаснат поврзувајќи ги со борбата со Ковид-19. Сепак, пандемијата е катализатор, но не и причина. Забрзување на промените, но не и одредување на нивните насоки. Изворите на сегашните предизвици имаат корен во појавата и еволуцијата на различни сили: изумрени корпоративни култури што не се во допир со „новиот потрошувач“ и „новиот вработен“; организациски модели изградени врз база на застарено мерење на перформансите; неможност за интегрирање вистинска разновидност од луѓе, таленти и вештини; размислување во рамките на традиционалните оперативни модели; „надворешни“ погледи на технологијата...
Пандемијата е катализатор, но не и причина. Забрзување на промените, но не и одредување на нивните насоки.
Добре дојдовте во „ненормалноста“, во ерата на една голема радикална промена како резултат на сето она што го доживеавме годинава, но и во претходните две и пол децении. Ова е време на длабоки општествени, технолошки и глобални промени – патот напред е необележан, па дури и блиската иднина е нејасна.
Компаниите со историски брендови денес се борат со два егзистенцијални предизвици. Прво, со потребата да се преиспита како може (или треба) да изгледа моделот на организацијата. Доколку се направи успешно, компаниите што традиционално се градеа околу силосите, статичките ресурси и сложените процеси, а не околу потрошувачот, ќе треба да направат значителни промени за да ја поттикнат иновацијата со брзина што овозможува ефективно усвојување и флексибилност кон постојаните промени на очекувањата на потрошувачите. Второ, потребата да се создаде и испорача култура на поврзување во дигиталниот свет (на индивидуално и на ниво на заедницата), која ќе ја премости поделбата потрошувач – компанија – вработен, притоа водејќи ги лидерите во непознати води.
Повеќето етаблирани компании се дизајнирани на предвидливост и контрола, односно не можат да ги искористат придобивките од оваа револуција. За разлика од нив, помалите пргави конкуренти, кои се дигитални домородци, дизајнирани се брзо да одговорат на потребите на купувачите. Поголемиот дел од етаблираните компании се заробени во сложени организациски модели и институционализирани силоси, кои ги спречуваат да одговорат на нијансираните промени на однесувањето на потрошувачите или на пазарот.
Победата во „ненормалноста“ бара да се преземат посмели потези и поризични стратегии; да се наградат компаниите што се ориентирани кон потрошувачите и стратегиите што ги ставаат вработените на прво место. Успехот на пазарот се заснова на спој од податоци и бихевиористичка наука.
Преминот од фиксни кон флексибилни компании или оддалечувањето од традиционалната хиерархија кон дистрибуираното раководство не треба да бидат стратегии во краен случај, туку дел од тековните напори.
Како да почнете? Постојат четири јасни чекори за успех во иднина.
- Од фиксно и централно кон флексибилно и дистрибуирано
Во свет во кој промените веќе не се епизодни и каде што опстанокот се заснова врз способноста за континуирано обликување и трансформација, клучот е во ангажманот и мобилизацијата на луѓето во компанијата и начинот на организација. Не е случајност што сега сè повеќе се пишува за теми како што се споделено (дистрибуирано) лидерство, агилност, овластени тимови и децентрализација, како средства за стекнување организациска брзина и флексибилност.
Намалете го фокусот на статичките и хиерархиски корпоративни матрици, заменете ги со модели способни за брза изградба и активација на мрежите. Со оглед на тоа што мрежната компетенција се формира и се реформира, моќта повеќе е во комбинацијата отколку во линеарната прогресија. Презентирајте ја различноста меѓу вработените со мултифункционална соработка наместо со традиционално бавно напредување во кариерата.
Вистинскиот предизвик е да престанете да зборувате и да почнете да одите. Тоа е единствената докажана формула за движење напред.
- Иновација наместо хибернација
Компаниите треба да потрошат повеќе време, енергија и ресурси за поттикнување на иновациите надвор од традиционалните „инкубатори“. Организациите што се свртени кон потрошувачите можат да го зголемат успехот во иднина поттикнувајќи го опкружувањето на креативност и создавање нови вредности. Тоа бара преиспитување на системите за управување и нивна трансформација во агилен и дигитален начин на размислување. Нови мерила што не само што нема да го казнуваат неуспехот, туку ќе поттикнуваат и наградуваат смело размислување. Во „ненормалноста“ треба да се стори повеќе за да се поттикне идејата за иновациите како интегриран дел од корпоративната ДНК.
- Технологија? – Да, за безмилосно поврзување
Неопходно е FMCG-компаниите да усвојат нов пристап кон технологијата за да создадат култура на поврзаност. Паѓаат бариерите, а транспарентноста меѓу компанијата и потрошувачот го поттикнува новиот начин на размислување. Потребно е раководството да постави јасна амбиција на инспиративен начин, кој ќе ги ангажира другите вработени да откријат како да стигнат дотаму.
Платформите свртени кон купувачите не се доволни. Од следната генерација компании ќе се бара да инвестираат во подобрување на интероперабилноста, која мрежно ќе ги поврзува сите елементи на бизнисот и ќе ги охрабри лидерите да ги водат. Автоматизацијата на деловните процеси од крај до крај ќе го оддалечи фокусот на вработените од секојдневната рутинска работа и ќе го насочи кон нови повисоки вредности.
- Автентични и инклузивни стратегии
Зголемената поврзаност и заедничките цели создаваат корпоративна култура што се истакнува со вредностите и целите. Станува збор за автентична култура, која ќе ја инкорпорира инклузивноста од почеток до крај – од стратегија до извршување.
Во практична смисла, тоа значи ангажирање на вработените во организацијата уште од втемелувањето на стратегијата и плановите. Секако, со инспиративно лидерство, кое ќе осигури дека компанијата се движи во посакуваниот правец. Со тоа ќе се намали или дури може и да се елиминира традиционалната препрека меѓу формулирањето на стратегијата и нејзиното извршување.
Ако научивме нешто од 2020 година, тоа е дека компаниите не можат повеќе да се извлечат со инертно фокусиран пристап кон пазарот. Влоговите што сега се на маса се поврзаноста и градењето на бренд-заедницата. Преминот од фиксни кон флексибилни компании или оддалечувањето од традиционалната хиерархија кон дистрибуираното раководство не треба да бидат стратегии во краен случај, туку дел од тековните напори.
Ако сето тоа изгледа премногу застрашувачко, запомнете дека совршенството речиси секогаш е непријател на напредокот. Вистинскиот предизвик е да престанете да зборувате и да почнете да одите. Тоа е единствената докажана формула за движење напред. Конечно, бевме принудени да признаеме дека иднината е неизвесна.
За компанијата:
„Керни“ е глобална консултантска фирма за менаџмент, со мрежа од над 3.600 луѓе што работат во повеќе од 40 земји. Соработува со повеќе од три четвртини од 500-те најголеми американски компании на листата на „Форчн“, како и со највлијателните владини и непрофитни организации.
Автори на текстот:
Јохан Аурик, партнер; Тимоти Дер, партнер; Сара Хелм, консултант; Хилис Јонк, партнер.
