Автор: Антонио Зрилиќ, „Логико“
Сите треба да научите еден факт поврзан со изборот на таленти. Секоја одлука што се однесува на луѓето е коцка. Потпирајќи се на силите и на тоа што човекот може да го научи, коцкањето станува рационално
Лери Босиди и Рем Чарен во својата книга Execution – The Discipline of Getting Things Done напишаа дека постои една работа што ниту еден лидер не смее да ја делегира, а тоа е да ги постави вистинските луѓе на вистинските места. Ова е вистина од едноставни причини бидејќи квалитетот на луѓето претставува конкурентска предност на секое претпријатие.
Еднаш имав разговор со директорот на една консултантска фирма која вработуваше околу сто луѓе, од кои 80% беа консултанти. Во тој разговор директорот ми кажа дека консултантската куќа нема други трошоци освен трошоците за луѓето. На ова одговорив дека консултантската компанија нема други имотни средства или вредности освен интелектуалниот капацитет и вредноста на овие луѓе.
Правила за вработување
На некој начин сè зависи од аголот на гледање, но едно е константно - во срцето на денешните компании се интелектуалните способности на луѓето што работат во нив. Затоа ангажирањето и задржувањето на квалитетните луѓе е една од приоритетните задачи на секој менаџер и лидер во набавките и логистиката (Supply Chain Management). Задачата е јасна, но останува прашањето за имплементација - како да се најдат вистинските луѓе и да се стават на вистинското место?
Во срцето на компаниите се интелектуалните способности на луѓето што работат во нив. Затоа ангажирањето и задржувањето на квалитетните луѓе е една од приоритетните задачи на секој менаџер и лидер во синџирот на набавка и логистиката.
Ставот е важен
Немојте да мислите дека имам нешто против образованието - особено што се занимавам со едукација на менаџери и професионалци. Ниту, пак, мислам дека треба да вработуваме глупави луѓе затоа што, исто така, не верувам во оние менаџери кои велат: Тој не е тука да размислува, туку да го прави тоа што му е кажано! затоа што на денешните работни места во набавките, логистиката и производството се потребни оперативци кои знаат да се приспособат на промените што секојдневно се случуваат. Сепак, постои едно правило кога ангажирате таленти и тоа вели: Ако некогаш треба да одлучите меѓу некој што има неверојатен коефициент на интелигенција и одлично образование и некој со пониски интелектуални способности, но кој е апсолутно решен да донесе резултати, секогаш ќе бидете подобро да го вработите вториот.
Извршителите - или оние што носат резултати, лесно може да се препознаат со набљудување на нивните работни навики и ставови. Тоа се оние што им ја пренесуваат својата енергија на луѓето, решени се да решаваат тешки проблеми, да решаваат работи вклучувајќи ги и другите во играта.
Вработување засновано на сила
Питер Друкер вели дека ефективниот менаџер знае дека не може да се надградува на слабостите. За да се постигнат резултати, треба да се искористат сите расположливи сили - силите на соработниците, силите на претпоставените и сопствените сили. Силите се вистинските можности! Не треба да се пренагласуваат слабостите и како да се доведат овие слабости на прифатливо ниво. Силните луѓе секогаш имаат силни слабости. Според една стара поговорка - каде што има врвови, има и долини. Затоа, не треба да се дисквалификува некој предвреме поради неговите маани. Можеби овие маани и недостатоци нема да влијаат врз резултатите од работата што треба да се направи. Исто така, никој не е силен во многу области, но ако е натпросечно силен во една работа, тоа е доволно добро сè додека другите негови слабости не влијаат негативно врз резултатите што се очекуваат од него.
Секој треба да научи еден факт поврзан со изборот на таленти. Секоја одлука е за луѓе што се коцкаат. Потпирањето на силата и тоа што човекот може да го направи станува барем рационално коцкање.
Вистинската личност на вистинското столче
За да проверите дали некое лице е вработено или сакаме да го вработиме во согласност со нашето ЗОШТО, прво мора да ги одредите основните вредности зад кои треба да стојат сите членови на тимот и да ја одредите структурата на компанијата и позициите. За секоја позиција треба да се дефинираат три до пет квалитети кои се важни за нејзината квалитетна изведба.
Потоа дефинирајте ги вредностите како што се: пораст, скромност, амбиција, храброст, учење итн. и тестирајте дали луѓето што се на тие позиции се вистинските. Во вертикала, еден по друг, подредете ги луѓето што сакате да ги тестирате, а вредностите подредете ги покрај другите, така што ќе ја добиете матрицата People Analizer™ претставена во книгата Traction на Џино Викман.
Ќе се случи да имате четири можни ситуации:
| | Вистинско место | Погрешно место |
| Вистинска личност | Личност што има повеќе вредности и се наоѓа на позиција која е во согласност со структурата на претпријатието | Вистинска личност на погрешен стол |
| Погрешна личност | Погрешна личност на вистинско место | Погрешни луѓе на погрешни места |
- Вистинската личност на вистински стол – ова е единствената исправна ситуација и единствено ако ги имате вистинските луѓе на вистинските позиции може да постигнете извонредни резултати и зацртани цели;
- Вистинската личност на погрешен стол – имате некој со кого ги делите вашите вредности, таа е тука од почеток со вас, ја сакате, но таа е на погрешно место. Се надеваме дека постои друга позиција за таа личност, а доколку нема, се надеваме дека ќе ја донесете вистинската одлука.
- Друг проблем е погрешна личност на вистинското место – имате талентирана, продуктивна личност која едноставно не ги дели вашите основни вредности. Иако е тешко, мора да ги пуштите таквите луѓе да си одат. Тие ја убиваат вашата култура – оттргнувајќи по малку од тоа што сакате да го градите на начини на кој не може да ги видите. Тие го трошат вашето време и енергија; тие негативно влијаат и врз другите луѓе во компанијата. Долгорочно, прават повеќе штета отколку корист.
- Ако имате погрешни луѓе на погрешни места, никогаш нема да имате доволно време, бидејќи ќе работите дел или сите свои обврски, ќе го чистите и нередот што го прават овие луѓе.
Систем на наградување за пораст на компанијата
Ако видите компанија која тешко се справува со конкуренцијата, а чии резултати се потпросечни, голема е веројатноста таквата компанија да не ги мери перформансите на своите вработени, да не наградува и промовира луѓето што знаат да направат нешто и кои постојано го прават тоа.
Генерално, може да кажеме дека разликите во наградувањето со зголемување на платите меѓу врвните и оние што не се процентуално се многу мали. Нема доволно диференцијација во бонусите, што потоа ги демотивира оние што имаат подобри резултати и истовремено им испраќа порака на оние што имаат слаби резултати дека е во ред и дека не треба да се трудат. Тоа можеби беше во ред во социјализмот, но не е во ред ако се обидувате да промовирате култура на егзекуција.
Кога ќе сфатиме дека продуктивноста на нашите вработени е движечката сила што влијае врз кеш-формулата на нашата компанија, тогаш сме само на почеток. Затоа што свеста дека нешто ни треба е првиот или нулти чекорот во процесот на нешто што се случува, правење или иницирање акција. Сепак, тука почнува фрустрацијата на менаџерите, бидејќи иако знаат што им треба, не знаат, или немаат ресурси, да го склопат и дизајнираат системот на таков начин што тој да е моторот за пораст на компанијата, а не уште еден сет на извештаи.
Оваа акција има неколку нивоа на дејствување. Едно ниво е стратешко - што сакаме да измериме и што сакаме да поттикнеме. Ова ниво е најважно затоа што ја поставува основата за алатката со која ќе ја водите компанијата. Ги делам компаниите и нивните менаџери во две групи: оние што знаат што сакаат да постигнат стратешки со системот за наградување и веќе на почетокот им се јасни клучевите на наградување кои треба да ги користат и инсталираат во модел; и оние на кои само постоењето на системот за наградување ќе им помогне да ја зголемат продуктивноста. Делумно се во право, но бидејќи оваа алатка е наменета и за управување и водење компанија, мора да содржи елементи што ќе ви помогнат во тоа.
Систем за надградување за постигнување три стратешки цели
Така, овој систем е наменет да постигне три стратешки цели: да го стимулира порастот на компанијата, да ги подобри продуктивноста и профитабилноста и да го подобри готовинскиот тек во компанијата. Без разлика кои се другите повисоки цели на компанијата, тоа се предусловите за нивно остварување. Иако е можно само мерењето да ја зголеми продуктивноста, а сакате и да ги исполните другите две цели, тогаш за тоа ви треба подлабоко разбирање на двигателите на вашата компанија и увид за тоа како да ги постигнете.
Второто ниво на дејствување што системот за наградување сака да го покрие е мотивациското. Тоа значи дека, иако е алатка за управување со порастот на компанијата и таргетирање на оние сегменти и пазари кои ви помагаат да ги постигнете горенаведените три цели во дадено време, исто така е алатка за водење на луѓето и нивно формирање. Постојат многу теории кои зборуваат за мотивирање на луѓето, но во основа секогаш мора да се задоволат одредени потреби. Овие потреби се различни во различни фази, во кои се наоѓаат луѓето и организациите, а уметност е да се усогласат целите на организациите и вработените. Од таа причина, во секој систем на наградување мора да има простор за одреден субјективен дел со кој менаџерот го задржува дискреционото право, врз основа на своите чувства и познавања на луѓето и нивните мотивации, да додели одреден дел од наградата.
Кој може да ги мотивира луѓето?
Алан Вајс, гуру за организациски развој, вели дека никој не може да мотивира човек со какви било средства или награда ако не е внатрешно мотивиран. Значи, човек е мотивиран или немотивиран, а ако му дадеш поголема плата на немотивиран вработен, ќе имаш побогат немотивиран работник. Во тоа се уверив од прва рака во продавница која е во синџирот на познат европски бренд и важи за еден од најпосакуваните работодавци, а има плати кои се на врвот во својата категорија. Во една продавница од тој синџир, каде што го правев вообичаеното пазарење, забележав продавач кој беше многу гласен во некои внатрешни разговори, во кои го изразуваше своето незадоволство од условите за работа и дека е малку платен, со оглед на тоа колку работи. Овој поединец е многу немотивиран од свои внатрешни причини, а тоа што земал натпросечна плата, пријатна работна атмосфера и релативно лесна работа не го прави помотивиран. Затоа, покрај вообичаените елементи на наградување, потребно е кај секој поединец да се пронајдат елементите што го мотивираат, а потоа да се надоврзе на тоа.
Според пирамидата на потреби на Абрахам Маслов, постојат пет потреби кои човекот се стреми да ги исполни во својот развој (физиолошки потреби - здравје, храна и одржување на видовите; безбедност - засолниште и заштита од опасност; припадност - љубов и припадност кон група; почитување - самопочит и почитување на другите, самоактуализација - остварување на сопствениот потенцијал). Секоја од овие потреби го мотивира човекот во одреден момент од животот и ниту една од овие мотивации не трае постојано, освен можеби самоактуализацијата. Друг мотивирачки елемент е поттикнувањето на тимскиот дух бидејќи знаеме дека солистите имаат свои вредности, но тие вредности мора да бидат во служба на пошироката организација и нејзините интереси.
Третото ниво на работа и дизајн на системот за наградување е техничко - како да се соберат сите овие компоненти во еден модел и како да се сервисира, какви извештаи ни се потребни, кој ќе работи на него итн. Иако ова ниво е релативно ниско, а во многу случаи едноставно, ако точно знаеме што сакаме, тоа е обично причината за застојот и недостатокот на овој систем. Менаџментот обично нема време или ресурси да пренесе таков елабориран модел на алгоритам, кој потоа може да се користи како алатка или модул во систем, како што се ERP, CRM, WMS или обичен exel. Неодамна разговарав со директор на компанија кој беше совршено јасен за тоа што сака во системот за наградување и можеше да го протолкува усно во неколку реченици, но призна дека едноставно немаат ресурси да се справат со техничкиот дел, па затоа побараа моја помош во дизајнирањето на моделот и претворањето на стратешките насоки во мотор за пораст.
Иако повеќето работи под сонцето се едноставни (така што системот за наградување може да изгледа така), потребно е моделот да се дизајнира на начин што ќе ги имплементира поставените општи и специфични стратешки цели, да служи како алатка за водење и развој на вработените, а одредени ресурси им се доделени, така што системот ги има сите потребни елементи за континуирано и лесно користење.
