Комплексноста е Ахиловата пета на синџирот на снабдување, а компаниите со сложени портфолија (читај широк опсег) на производи имаат уште повеќе потенцијални точки на неуспех низ нивните мрежи.
Синџирот на снабдување е силен колку што е силна неговата најслаба алка. Ова веќе не е голема мудрост, но проблемот е што денешните синџири на снабдување стануваат сè покомплексни. Има сè повеќе и повеќе алки во синџирот и затоа се зголемува веројатноста некоја врска да стане слаба. Имено, синџирот на снабдување е сложен систем и тоа создава стрес (во психологијата е познато дека стресот не создава еден голем проблем, туку многу помали проблеми кои ја вшмукуваат целата енергија и создаваат чувство на притисок). На тој стрес се додава:
• лоша комуникација или нејзин недостиг;
• неоптимизирани процеси (тесни грла, дуплирање на работата и манипулации);
• нејасни цели кои е невозможно да се идентификуваат - отсуство на цели, нема комуникација на целите со луѓето од другите позиции (каскадно), нема мерење на извршените цели;
• нерамномерно распределени ресурси и капацитети (недостиг или премногу ресурси) - сезонски карактер на работа, неурамнотежена работа во текот на денот, неделата, месецот;
• Неконзистентни перформанси меѓу тимовите, магацините, погоните итн.
Ковид-19 откри колку се ранливи синџирите на снабдување на различни притисоци. Кршливоста на глобализираните синџири на снабдување беше целосно прикажана во пролетта 2020 година, кога гневните купувачи зјапаа во празните полици додека производителите се мачеа да ја задоволат побарувачката за сè, од тоалетна хартија, брашно, до велосипеди. Многу од прекините на синџирот на снабдување предизвикани од пандемијата, вклучително и затворање на границите, затворање на постројките поради појава на ковид-19 и заостанати бродови на пристаништата, се олеснија во последниве месеци. Сепак, новите инфлациски притисоци и недостигот на суровини се зголемуваат бидејќи побарувачката за станови, електроника и суровини расте низ светот.
Комплексноста е Ахиловата пета на синџирот на снабдување, а компаниите со сложени портфолија (читај широк опсег) на производи имаат уште повеќе потенцијални точки на неуспех низ нивните мрежи. Со оглед на лекциите од пандемијата, многу компании признаваат дека управувањето со комплексноста почнува со дизајнот и се свртуваат кон платформите за портфолио како клучна алатка за поедноставување на нивните синџири на снабдување и градење на нивната отпорност.
Проблемот со сложеноста е видлив преку различни симптоми - прекумерни залихи, долги рокови на испорака, тесни грла во производството, а не преку основната причина - портфолиото на производи.
Цената на сложеноста
Во потрага по пораст во изминатата деценија, компаниите додаваат нови производи во нивните портфолија со рекордно темпо, водени главно од силната потрошувачка на потрошувачите и побарувачката за персонализација и зголемениот број продажни канали. Во исто време, она што го забележав кај повеќето мои клиенти е дека тие многу бавно се ослободуваа од постојните производи, во страв да не ја загрозат лојалноста на потрошувачите или да го изгубат просторот на полиците на конкурентите.
Можеме да кажеме дека ова создаде „осакатена сложеност“ - ја зголемивме сложеноста, но ги намаливме профитабилноста и мобилноста. Еве еден пример: клиентот гради сложени уреди во различни големини и употреби. Со оглед на тоа што најде ниша на пазарот каде што е доволно евтин во споредба со европската конкуренција од една страна и флексибилен на начин да се приспособи на различните дизајни на своите клиенти. Додека беше мала компанија, сè беше во ред, но со растот на нарачките и производството, сложеноста на различните дизајни стана сè поголема непријатност. Имено, дизајнот за секој нов уред беше направен од нула и произведен на своја посебна платформа. Последица беше тоа што роковите полека се продолжуваа од недели на месеци.
Зошто другите решенија се несоодветни
Проблемот со сложеноста е видлив преку различни симптоми - прекумерни залихи, долги рокови на испорака, тесни грла во производството итн., а не преку основната причина - портфолиото на производи. Еве неколку решенија:
• Едно од решенијата е оптимизација на базата на артикли или рационализација на SKU (stock keeping unit). Овој пристап за решавање на проблемот со сложеноста на портфолиото е за намалување на бавните или помалку профитабилните SKU. Иако овој пристап е дел од решението во некои случаи, тој за жал често се спроведува ад хок, што може да остави небалансирано портфолио. Комплексноста е исто така како митското суштество Хидра. Отсекувањето на „долгата опашка“ во една категорија може да предизвика опашката повторно да расте на друго место. Сечење на мртвите залихи често се однесува само на наследените, мали количества на SKU што седат во магацини и на тој начин го решаваат краткорочниот проблем со пренатрупаноста. Сепак, овие SKU ретко се оние што предизвикуваат оперативни предизвици, а раководството обично нема храброст да ги елиминира тие вистински глави на чудовишта;
• Со усогласувањето на компонентите се консолидираат оние што имаат слични спецификации. Сепак, овие напори се инхерентно ограничени бидејќи штом нешто ќе се дизајнира, станува тешко да се усогласи во подоцнежните фази;
• Консолидацијата на доставувачите може да биде ефективна стратегија за набавки за подобрување на економиите на обем. Сепак, ова треба да се направи внимателно бидејќи - како што ни покажа кризата предизвикана од „заклучувањето“ - прекумерната консолидација може да се претвори во нефлексибилност и да поттикне деловни ризици кои ги надминуваат реализираните придобивки. Понатаму, дури и кога се прави добро, овој пристап само ги поправа симптомите на сложеност, а не причината.
Бидејќи традиционалните напори за намалување на сложеноста не се доволни, потребен е попаметен пристап. Целта, всушност, не е целосно отстранување на сложеноста, туку „паметна иновација“ преку дизајнот и затоа „платформизацијата“ како решение ќе ја претставиме во следниот дел.
