Петар Ќорлука: Луѓето ќе запаметат кој како се однесувал во кризни времиња

Оваа година најважно е да опстанеме, да го задржиме континуитетот, да ги исполниме очекувањата на потрошувачите. Во кризата многу се тепаат за профит или повлекуваат погрешни потези поради страв од пропаст.

Разговараше: Алма Растодер, alma@instore.mk

Петар Ќорлука е бизнисмен од Босна и Херцеговина кој за кратко време создаде бренд препознатлив од Словенија до Македонија. Искуството во работата го стекнуваше во малопродажбата, големопродажбата и во производството. Водејќи се од начелото „висока технологија и врвен квалитет“ во неговите речиси три децении претприемништво, со геометриска прогресија го шири својот бизнис.

Компанијата „Виолета“ беше основана во 2001 година, а брендот Violeta беше лансиран една година подоцна. Освен на „Виолета“, Ќорлука е сопственик на два шопинг-центри во БиХ, хотел во Сараево, старски дом, на фабриката за кекси и вафли „Ласта“, каде што наскоро ќе го рестартира производството. Најнова е најавата дека за таа цел, ќе купи фирма и во Австрија. За Ќорлука е познат фактот дека особено внимание им посветува на работниците и за него, незадоволен работник значи лош работник.

Преку видеоинтервју тој ги сподели своите знаења, искуства и совети за присутните на 6 FMCG summit Скопје 2020 што се одржа на 26 ноември, во организација на нашиот магазин InStore и агенцијата „Кликер маркетинг“.

Нашето правило е да не инвестираме колку што имаме пари, туку колку што имаме луѓе кои имаат визија да можат тоа квалитетно да го спроведат.

Раскажете ја приказната на „Виолета“? Кој ги смисли брендот, името, бојата?

На стартот, на основањето, повеќе имаше храброст отколку знаење. Но, велат дека среќата ги следи храбрите. На почетокот имаше ентузијазам, храброст и страст. Сето незнаење и грешки се компензираа со таа страст, ентузијазам и борба, така што ние, по трговијата, имавме голема желба да се занимаваме и со производство. „Виолета“ настана така што го зедовме латинскиот назив на љубичицата. Виолета асоцира на фин цвет... Mојата ќерка е Љубица, а и мајка ми беше Љубица, така што тука има повеќе асоцијации поврзани со брендот.

„Виолета“ како компанија е позната по иновациите. Која е првата иновација што ја воведовте и Ви даде конкурентска предност на пазарот?

Прво почнавме производство на тоалетна хартија, тоа е наједноставниот производ. Први во регионот произведовме тоалетна хартија од чиста целулоза со печат и со мирис. Тогаш тоа  беше иновација и бевме препознатливи по разни мотиви на тоалетната хартија со пријатни мириси на љубичица и други мириси. Потоа за пелените  употребивме јапонска технологија, а  Јапонците се единствени во светот со таа технологија.

Како ќе го опишете Вашето менаџирање - дали сте повеќе лидер или сопственик?

Има тука доста комбинации. Јас заедно со менаџерите рамноправно разговарам, тие даваат предлози, а потоа разгледуваме кои предлози имаат повеќе аргументи. Кај нас одлучуваат аргументите, а не авторитетот или лидерската позиција. Не правиме „култ на личноста“, тоа никако не ни е цел, туку целта ни е да бидеме конкурентни, прифатливи, да имаме однос кон општеството, кон потрошувачите, кон еколошките стандарди и општо кон одржливоста.

Како ги одбирате оние што се на раководни позиции? Дали се тоа луѓе што долго работат во „Виолета“ и тука стекнувале искуство или луѓе што работеле во други компании, со друго искуство?

Нема тука строги правила, освен дека никогаш не сме зеле од други компании некој директор или некој на висока функција. Ние исклучиво примаме приправници, но имаме Едукациски центар, ментори и користиме консултанти од сите земји во светот. На пример, сега последно имаме консултантка од Лондон, во прехранбената индустрија, која е многу позната. И во непрехранбената индустрија имавме консултанти кои ги менторираат и едуцираат нашите приправници. Најталентираните, кои постигнуваат најдобри резултати, кои имаат континуитет во своето работење и учење, по неколку години ги поставуваме на одговорни позиции. Ние „создаваме“ нови луѓе секоја година и ги задржуваме само најдобрите.

Ако знаеме дека патот кон успехот е навистина тежок,  исполнет со предизвици и со носење тешки одлуки, која одлука го одбележа Вашето работење и од која научивте некоја лекција?

Мислам дека тоа е одлуката да почнеме со производство. Ние претходно почнавме со малопродажба, имаме два големи шопинг-центри, имаме големи хипермаркети, и тие сега добро ни дојдоа да правиме експерименти во нив, да видиме како нашите потрошувачи реагираат, како препознаваат на која полица кој производ е, така што тоа е повеќе експериментална малопродажба, создавање нови производи, тоа е предизвик, страст... Производството додава нова вредност, а задоволство и уживање е да се работи во компанија во која се создаваат нови вредности. Се обидуваме да им овозможиме и на нашите инженери и технолози да го доживеат тоа задоволство. Тука нема да застанеме. Неодамна имавме дистрибутер од Србија, тоа е „Делта холдинг“, и беше г. Мишковиќ, кој е најголем претприемач во регионот. Кога ги виде нашите организација, начин на работа, производствени линии и контрола на квалитетот, веднаш рече дека го зголемува планот за двојно за следната година. Мислам дека можеме да бидеме конкурентни на сите светски произведувачи и да го зголемуваме учеството во целиот регион.

Во FMCG-секторот додека производот да стигне до полица, му претходат преговори, договори... според Вас, кој ги наметнува правилата на игра? Дали се тоа производителите, дистрибутерите или трговците?

На почетокот, а тоа беше одамна, беа производителите, тие беа важни. Во меѓувреме, многу зајакнаа трговците, се направија големи трговски синџири, па тие ги поставуваа правилата на игра. Но, денес тоа се избалансира, денес е партнерски договор – двете страни мора да бидат задоволни бидејќи без тоа нема долгорочна соработка. Мислам дека денес најмногу профитираат купувачите бидејќи конкуренцијата е доста голема, се купуваат најмногу производи на акција, така што тука се прави голема конкуренција и меѓу трговците и меѓу производителите. Денес на потрошувачите им е подобро од кога било: имаат најголем избор, најквалитетни производи и најниски цени. Тоа го наметна пазарот, и сите имаме конкуренција.

Нашиот капацитет за производство во „Ласта“ ќе биде 10 пати повисок од тоа што можеме да го продадеме само во БиХ. Ќе мораме да имаме голем извоз.

Кога зборувате за преговори... каква е позицијата на една мала компанија, на почеток, во споредба со „Виолета“, која е добро позиционирана на пазарот?

Почетокот секогаш бил тежок. Но, денес почетокот е потежок. Во 90-тите години, кога ние почнувавме, беше многу полесно бидејќи конкуренција беа државни фирми кои беа тромави, неорганизирани и неконкурентни. Тогаш секоја приватна фирма беше поконкурентна од државните. Но, денес конкурентите се големи организирани приватни фирми во сите сегменти од општеството. Така што денес може да се успее набрзина само во нов бизнис, кој е растечки – тоа е информатика, роботика, автоиндустрија на електричен погон и слично... Главно, некои нови дејности што имаат пораст, каде што побарувачката е поголема од понудата. Ако во бизнисот понудата е многу поголема од потрошувачката, тука навистина треба да се биде извонреден. 

Во која мера автоматизираното и роботизираното производство, какво што има „Виолета“ во своите погони, можеше да одговори на зголемената побарувачка од март досега? Вашето мислење за тоа во која мера се исплатливи инвестициите во технологијата?

Во секој бизнис, сè што гледате наоколу, некој направил добра работа, друг пропаднал. Зависи како си организиран, колкави ти се трошоците и колку е добар менаџментот. Нема ни дејност ни времиња во кои сите се успешни или, пак, сите добро работеле. Ние, во споредба со минатата година, имавме пораст од некои 3 отсто. Се приспособивме и на ковид-условите и производството и продажбата добро ни функционираа, нашите производи беа барани на пазарот. Пад имавме кај дејноста хотелиерство, но таа пак не учествува многу во прометот. Фирмите на кои исклучива дејност им е угостителство и хотелиерство имаат големи проблеми годинава и мислам дека тука државите треба да имаат разбирање и да го одржат тој бизнис, да не дојде до колапс.

Вашите препораки, дали воопшто треба да се инвестира во време на криза?

Треба да се инвестира, но паметно. Нашето правило е да не инвестираме колку што имаме пари, туку колку што имаме луѓе кои имаат визија да можат тоа квалитетно да го спроведат. Сепак, луѓето се тие што ја работат работата... дали носат правилни или погрешни одлуки, или колку се снаоѓаат во новонастанати ситуации, тоа е важно.

Споменавте дека една од Вашите значајни одлуки е да тргнете со производство. Сега, во фокус е и инвестицијата во „Ласта“. Што може да се очекува од оваа инвестиција? Колку искуството при создавањето на „Виолета“ може да се преслика тука?

Има некои правила. Важно е дека ние имаме високи критериуми. Во прехранбената индустрија мора да бидат уште повисоки отколку во непрехранбената. Затоа ги зедовме најдобрите консултанти. Сега преговараме со неколку фирми во Австрија кои имаат традиција во производството на некои прехранбени производи како што се кекси и џемови. Тука Австријците се најдобри во Европа. Сега веројатно ќе купиме некоја фирма во Австрија, но ќе купиме поради нивното знаење, традиција и бренд. Така што, во „Ласта“ ќе произведуваме висококвалитетни производи со пониски трошоци и ќе ги комбинираме заедно со производите на „Ласта“ на излегување на европскиот пазар, бидејќи нашиот капацитет ќе биде 10 пати повисок од тоа што можеме да го продадеме само во БиХ. Ќе мораме да имаме голем извоз. Нормално дека ни недостигаат знаење и искуство, но од старт се определивме да најдеме начин како ќе дојдеме и до знаење и до искуство и до пазар. Технологиите веќе ги договоривме со најдобрите германски производители. Сè ќе биде роботизирано, автоматизирано, ќе има најниски трошоци, ќе земеме најдобри суровини и ќе организираме едукација на луѓето. И со машините што ги купивме мислам дека ќе влеземе подготвени во пазарен натпревар и со најдобрите производители на кекси во светот.

Во текот на кризата некои компании ги сопреа своите маркетиншки активности. Дали, според Вас, тоа е правилен потег? Дали треба да се сопрат или напротив, брендот треба да биде видлив во текот на оваа криза?

Ние сме дистрибутер на „Фереро“ во БиХ веќе 25 години и учиме од нив како треба. И „Фереро“ оваа година вложуваше многу повеќе од минатите години и беше препознатлив со своите производи. И нашиот буџет за маркетинг годинава е поголем отколку во минатите. Ние и хуманитарно многу вложивме. Први донесовме авион со медицинска опрема, 6 респиратори и 400.000 разни маски, костими и сè што беше потребно, поделивме во 38 медицински установи во БиХ и го поддржавме здравствениот систем. Дадовме многу во разни хуманитарни организации и за телевизиски реклами. Значи, нашите буџети оваа година се поголеми од која било година досега...

Целото видеоинтервју со Петар Ќорлука можете да го видите тука.